Kaip vadovauti geopolitinių krizių metu: įtraukiančios lyderystės galia

Kai ima atrodyti, kad viskas slysta iš rankų, daugelis vadovų instinktyviai griežtina kontrolę ir mažiau pasitiki kitais. Tačiau būtent tai ir yra tas žingsnis, kuris gali nuvesti ne ta kryptimi.

Verslo lyderiai šiandien veikia nuolatinio geopolitinio nestabilumo sąlygomis, kurios skatina pergalvoti įprastus veikimo būdus. Pasak „World Economic Forum“, pokarinės tarptautinės tvarkos irimas šiandien atsispindi augančiuose konfliktuose ir įtampose skirtinguose pasaulio regionuose, o tai iš esmės keičia įprastą verslo veikimo aplinką. Net 67 procentai vadovų geopolitinį nestabilumą įvardija kaip vieną didžiausių rizikų verslo plėtrai.

Iš vadovų, su kuriais dirbame, nuolat girdime tą patį klausimą: kokio vadovavimo mums iš tikrųjų reikia, kai aplinkui viskas taip nestabilu?

Atsakymas yra visiškai kitoks, nei tikisi dauguma. Geopolitinio neapibrėžtumo sąlygomis geriausius rezultatus demonstruojančios įmonės neskuba užsisklęsti ir centralizuoti valdymo. Jos elgiasi priešingai – sąmoningai ieško kuo skirtingesnių požiūrių, o ne bando juos apriboti. Šis iš pirmo žvilgsnio paradoksalus požiūris į krizių valdymą ir tampa ta esmine takoskyra, lemiančia, ar įmonė tiesiog išgyvens sukrėtimus, ar sugebės juos paversti savo pranašumu.

Tradicinio krizių valdymo spąstai

Geopolitinio nestabilumo akivaizdoje dauguma vadovų instinktyviai siekia centralizuoti sprendimų priėmimą ir griežčiau kontroliuoti verslo procesus. Iš pirmo žvilgsnio toks požiūris atrodo logiškas ir suteikia saugumo jausmą.

Tačiau toks požiūris turi vieną esminį trūkumą, kuris slypi žmogaus psichologijoje. Kai jaučiame baimę, mūsų smegenys įsijungia į vadinamąjį grėsmės sukeltą mąstymo susiaurėjimą – pradedame mąstyti ribotai ir sunkiau matome visumą. Toks mąstymo modelis buvo naudingas mūsų protėviams, kai jiems tekdavo gintis ir bėgti nuo plėšrūnų, tačiau šiandien jis trukdo vadovams, bandantiems susigaudyti persidengiančių krizių kontekste.

Tyrimai rodo, kad komandos, kuriose įsiklausoma į skirtingus požiūrius, net 87 proc. atvejų priima geresnius verslo sprendimus. Šis pranašumas tampa kritiškai svarbus įmonės sėkmei, kai vadovų komandai tenka spręsti strateginius galvosūkius: vertinti, ar dėl ekonominių ribojimų reikia pasitraukti iš tam tikrų rinkų, arba kaip perrikiuoti tiekimo grandines aplenkiant konfliktų zonas.

Kai krizių valdymas spaudžia priimti vienasmenius sprendimus, sėkmingi vadovai elgiasi priešingai – įtraukia papildomas kompetencijas.

Įvairovės galia: kodėl skirtingos komandos pastebi tai, ką kiti praleidžia

Įmonės, gebančios iš anksto numatyti geopolitinius poslinkius, dažnai įgyja vieną plika akimi nematomo pranašumo kortą – vadovų komandas, sukaupusias skirtingų šalių ir kultūrų patirtį. Tyrimai, analizuojantys, kaip verslas tvarkosi su geopolitinėmis krizėmis, atskleidžia paprastą realybę: vadovams sprendimus tenka priimti žaibiškai, spaudžiant laikui ir disponuojant tik nepilna informacija.

Vien geresnė duomenų analitika šio iššūkio neišspręs. Lemiamu veiksniu čia tampa komandos nariai, kurie tuos pačius signalus interpretuoja visiškai kitaip, nes remiasi skirtinga gyvenimiška patirtimi bei asmeniniais profesinių ryšių tinklais.

Įvairiapusė komanda veikia kaip efektyvi įmonės ankstyvojo perspėjimo sistema. Bręstantį politinį nestabilumą augančiose rinkose pirmiausia užčiuops tas, kas pats ten užaugo, laisvai kalba vietos kalba ir iki šiol palaiko ryšius su šeima bei kolegomis. Panašiai ir su teisiniais pokyčiais: numatyti, kokią grandininę reakciją skirtingose šalyse sukels nauji reguliavimai, lengviausia specialistui, kuriam pačiam teko dirbti įvairiose teisinėse sistemose.

Šiuo atveju kalbame ne apie bandymą įtikti visuomenės tendencijoms, o apie gebėjimą laiku pamatyti ir suprasti realią situaciją.

Sąsaja tarp įtraukiančios lyderystės ir organizacijos atsparumo krizėms turi tvirtą mokslinį pagrindą. Tyrimai rodo, kad vadovai, kurie aktyviai įsiklauso į skirtingas darbuotojų nuomones, padeda savo komandai lengviau ištverti įtemptus etapus. Kai geopolitinė suirutė sukelia visuotinį nerimą, ši vidinė žmonių stiprybė tiesiogiai virsta pačios įmonės gebėjimu atlaikyti smūgius.

Tačiau čia esama vienos svarbios sąlygos. Tyrimai rodo, kad įtraukianti lyderystė gali padidinti pačių vadovų patiriamą įtampą, nebent jie patys tikslingai ugdo savo atsparumą. Ši įžvalga patvirtina, kad krizių valdymas reikalauja dvigubo įdirbio: vadovas turi ne tik telkti komandą, bet ir tikslingai ugdyti asmeninį atsparumą stresui.

Kaip tai veikia praktiškai

Ekonominių ribojimų, trūkinėjančių tiekimo grandinių ar žaibiškai besikeičiančio reguliavimo akivaizdoje įtraukianti lyderystė įgyja labai konkrečią reikšmę. Tai reikalauja iš esmės peržiūrėti, kaip organizacijoje renkama ir vertinama informacija.

Vertindami geopolitines rizikas, mes visi dažniausiai remiamės savo pačių išsilavinimu ir profesiniu akiračiu. Todėl šiandien, ieškodami žmonių aukščiausio lygio vadovų komandai, pirmenybę teikiame kandidatams, palaikantiems ryšius ten, kur gimsta strateginiai sprendimai. Ir čia kalbama ne tik apie šiandienos lyderius, bet ir apie tas rinkas, kurios šiuo momentu atrodo visiškoje periferijoje, tačiau jau rytoj gali tapti lemtingu verslo tašku. Žinoma, gražu susirinkimų salėje turėti skirtingų nuomonių įvairovę, tačiau tikrąjį svorį krizės metu turi prieiga prie alternatyvių informacijos kanalų ir gebėjimas užčiuopti pirmuosius pavojaus signalus.

Užsitikrinus kokybiškesnius informacijos šaltinius, atsiveria visiškai kita perspektyva: ten, kur kiti mato tik grėsmes, pradeda ryškėti naujos galimybės. Kol konkurentus paralyžiuoja neapibrėžtumas, lanksčios organizacijos, kurias į priekį veda įtraukianti vadovų komanda, sugeba pastebėti kitų akiai nematomas nišas. Užsidarant senoms rinkoms, natūraliai veriasi naujos, o reguliavimo pokyčiai, sukeliantys sunkumų vienoms įmonėms, gali tapti pranašumu toms, kurios sugebėjo juos numatyti. Tačiau tam, kad šios galimybės būtų išnaudotos, reikalingi žmonės, kurie į riziką ir ateities potencialą žvelgia visiškai kitu kampu.

Vis dėlto skirtingų požiūrių įvairovė netenka prasmės, jei žmonės nesijaučia saugūs atvirai išsakyti savo tikrąją nuomonę. Įmonės po išorinių sukrėtimų atsigauna greičiausiai tada, kai darbuotojai nebijo kelti jiems nerimą keliančių klausimų. Geopolitinės įtampos metu šis atvirumas paprastai sumenksta, nebent vadovai tikslingai stengiasi jį išlaikyti. Tai reiškia, kad vadovas privalo sukurti tokią aplinką, kurioje būtų vietos kitokiam požiūriui ir nepatogiems klausimams – ypač tuomet, kai įmonė patiria didžiausią įtampą.

Visi šie aspektai galiausiai susijungia į tai, kaip planuojate įmonės ateitį. Krizių valdymo efektyvumo tyrimai rodo, kad kultūriškai įvairiapusės komandos daug giliau įvertina galimas rizikas ir randa inovatyvesnių atsako strategijų. Todėl nereikėtų apsiriboti vien tuo, kokius scenarijus mato dabartinis jūsų vadovų branduolys – įtraukite žmones, kurie geba pamatyti visiškai kitas alternatyvas. Galutinis tokio planavimo tikslas yra ne visuotinis sutarimas, o maksimaliai išsamus situacijos matymas.

Vadovo realybė

Šiandienos vadovai susiduria su neregėto masto profesiniu perdegimu. Tai ypač skaudžiai jaučia operatyvinio lygmens vadovai, priversti nuolat adaptuoti procesus prie pokyčių, kuriuos diktuoja dabartinis geopolitinis klimatas. Tuo pat metu pačios geopolitinės rizikos tampa vis dažnesnės ir vis sunkiau suvaldomos.

Tokioje aplinkoje sėkmę užsitikrins tie vadovai, kurie nesitiki sugrįžtant buvusio stabilumo. Jie kuria organizacijas, gebančias efektyviai veikti nuolatinio neapibrėžtumo sąlygomis. Tam reikia gebėjimų, kuriuos tyrėjai įvardija kaip transformuojančiąją ir direktyviąją lyderystę – vadovai privalo įkvėpti komandą bei lanksčiai prisitaikyti, kartu išlaikydami aiškią kryptį ir struktūrą.

Tačiau išsiugdyti tokį įtraukiančios lyderystės potencialą reikalauja laiko, o daugelis organizacijų bando tai daryti jau gyvendamos krizių valdymo režimu.

Mokslinių tyrimų išvados yra aiškios, tačiau jų įgyvendinimas praktikoje – sudėtingas iššūkis. Tam reikalingi lyderiai, gebantys suvaldyti asmeninį stresą ir kartu sąmoningai ieškantys kitokio požiūrio, net jei jis būtų nepatogus ar keliantis iššūkių. Tai reiškia, kad būtina ugdyti tokias komandas, kurios sugebėtų įžvelgti naujas galimybes ten, kur kiti mato tik grėsmes.

Vertinant tai iš vadovų paieškos taško, iš esmės keičiasi reikalavimai tiems, kas pretenduoja į C-lygmens ar strategines pozicijas. Ateinantį dešimtmetį įmones į priekį ves ne tie vadovai, kurie tiesiog moka tvarkytis ramiuoju laikotarpiu. Laimės lyderiai, gebantys suvaldyti chaosą, nubrėžti aiškią kryptį ir kartu nebijantys komandoje skirtingų nuomonių bei kitokio mąstymo – nes būtent tai krizės metu leidžia įmonei operatyviai pakeisti kryptį ir išgyventi.

Mes negalime nuspėti, kokie geopolitiniai sukrėtimai laukia kitais ar dar kitais metais. Tačiau puikiai žinome viena: dalis įmonių šiuos įvykius sugebės paversti naujomis galimybėmis, o kitos – liks visiškai nepasiruošusios. Ir šią takoskyrą dažniausiai nulemia tai, kokios diskusijos vyksta vadovų komandose bei valdybų salėse, ir, svarbiausia, – kas tose diskusijose dalyvauja.

About the Authors

Eleri Dodsworth is a Partner at Stanton Chase London and serves as the Regional Leader for the Diversity, Equity, Inclusion, and Belonging practice group for the EMEA region. She also represents the firm on the AESC Diversity Leadership Council for Europe and Africa.      

Eleri is a passionate advocate for equity, inclusion, diversity, and belonging. She strongly believes in helping her clients build diverse leadership teams, seeing diversity and inclusion as essential values that significantly impact business performance. Eleri specializes in placing leaders at the C-suite level, divisional directors, and non-executive directors in listed companies, as well as in private equity, family-owned, and privately owned businesses. 

Gintarė Bėtaitė-Cibulskė is a Senior Partner at Stanton Chase Vilnius, specializing in executive search and leadership advisory services across diverse industries and functions. She has spent almost 20 years in professional services and brings broad business understanding to her work. Gintarė takes a hands-on approach with her clients, tailoring solutions to their specific needs. She also provides management assessment and leadership advisory services.