Del diploma al directorio: cinco claves para quienes egresan de un programa de directores

Una reflexión para el alumni de los programas de directores de las universidades uruguayas

Al terminar un programa de directores aparece casi siempre la misma pregunta: ¿qué sigue? Los módulos están completos, el certificado está por llegar y, sin embargo, el primer asiento en un directorio todavía parece lejano.

Las respuestas suelen ser parecidas para casi todos los que quieren construir una carrera como directores. Y los errores que se cometen después de la formación suelen costar más que los que se cometen durante ella. Esta nota recoge cinco claves para ese tramo, inspiradas en una reflexión de Wassim Karkabi, Presidente Ejecutivo de Global Board Institute y Managing Director de Stanton Chase para Medio Oriente y Gran China, y leídas desde el mercado uruguayo.

1. La formación es la base, no el destino

Un programa de directores es imprescindible. Aporta el lenguaje del gobierno corporativo, los deberes legales del director, los marcos para gestionar riesgo y supervisión y, sobre todo, el hábito de no dar por bueno el material que llega a la mesa.

Pero los directorios rara vez designan a alguien solo por su certificado. Los comités de nominaciones leen perfiles desde afuera y en poco tiempo. Si no queda claro para qué asiento tiene sentido una persona, la formación por sí sola no lo compensa. El diploma es el primer paso; hacerse visible para el asiento correcto es el segundo.

Conviene ubicar el diploma en su lugar dentro de la trayectoria: un respaldo técnico que da confianza a quien evalúa, pero no el argumento principal. Lo que un comité quiere entender es qué problema puede ayudar a resolver esa persona en la mesa, a partir de lo que ya hizo en su carrera ejecutiva.

2. Un perfil pensado para un tipo de directorio

El error más frecuente entre quienes aspiran a ser directores es postularse a cada vacante que aparece. Da sensación de movimiento, pero diluye lo que más importa construir: una identidad profesional clara.

Un buen perfil permite que quien lo lee entienda rápidamente para qué directorio encaja esa persona y para cuáles no. Ese recorte no es una limitación sino una ventaja: permite profundizar y convertirse en una referencia para ese tipo de asiento. El criterio para elegir es simple: dónde se puede aportar valor, antes que dónde se quiere estar.

Definir el nicho exige cruzar varias variables al mismo tiempo. Un mismo profesional puede tener mucho sentido para un directorio y ninguno para otro. Influye el sector, donde se acumula la experiencia y el conocimiento del negocio. Influye la etapa de la empresa: no es lo mismo una compañía familiar en transición que una empresa en crecimiento acelerado o una organización madura que necesita transformarse. Influye la competencia que falta en la mesa, ya sea en finanzas, riesgo, tecnología, talento, expansión regional o regulación. Y también el tipo de rol: director independiente, integrante de un comité específico o consejero asesor.

Cuando esas variables están claras, es más fácil decir que sí a las oportunidades correctas y que no a las que dispersan. También es más fácil que otros recomienden a esa persona cuando se abre un asiento con ese perfil.

3. Visibilidad con método, no con personalidad

No hace falta ser extrovertido ni publicar todos los días para construir un perfil de director. Quienes prefieren un perfil bajo pueden hablar en los foros adecuados, contribuir en instituciones del sector y ser referenciados por otros. Lo que no funciona es la ausencia total.

Tampoco son un obstáculo las políticas del empleador que limitan opinar sobre empresas concretas, algo frecuente en el sector financiero. La reputación de un director se construye mejor enseñando y compartiendo conocimiento de forma constructiva que criticando. La inteligencia artificial puede acelerar la investigación y los borradores; el criterio sobre qué se defiende sigue siendo propio.

La visibilidad no es lo mismo que la exposición. Para un futuro director, se trata de que las personas correctas sepan qué sabe hacer y en qué temas su opinión vale. Hay muchas formas de lograrlo, y cada uno puede elegir las que mejor se ajustan a su estilo.

Participar como expositor o moderador en espacios de gobierno corporativo, cámaras empresariales o asociaciones sectoriales es una de las más efectivas. Integrar comisiones de trabajo, consejos asesores o directorios de organizaciones sin fines de lucro suele ser, además, una primera experiencia de mesa. Escribir de forma ocasional sobre temas de la propia especialidad, con un enfoque didáctico, ayuda a que otros asocien un nombre con un tema. Mantener una red activa con el alumni del propio programa se convierte con los años en una fuente natural de referencias. Y tener al día una biografía como director, distinta del CV ejecutivo, permite mostrar experiencia en decisiones, riesgo y supervisión.

Lo importante es la constancia. Un plan modesto sostenido en el tiempo construye más reputación que una aparición intensa y aislada.

4. Saber pedir más análisis antes de decidir

En un directorio real, la respuesta rara vez está en los documentos que circulan antes de la reunión. El material es extenso, pero pocas veces muestra el panorama completo, y el tiempo apremia.

Aporta valor quien se anima a proponer una pausa: no decidir hoy, profundizar y volver con más información. Puede resultar incómodo, pero evita decisiones rápidas que llevan en la dirección equivocada. Es un hábito que conviene entrenar antes de la primera designación.

Pedir más análisis no es frenar por frenar. Es una intervención que se hace con argumentos: qué información falta, qué riesgo no está evaluado, qué alternativa no se consideró y cuánto cuesta esperar. Planteada así, la pausa se percibe como una contribución y no como desconfianza hacia la gerencia.

Hay preguntas que suelen abrir esa conversación en la mesa sin tensarla: qué tendría que ser cierto para que la decisión salga bien, qué escenario no se está mirando, quién fuera de la sala podría ver el problema de otra manera y qué se pierde si se decide en la próxima reunión en lugar de hoy.

Los programas de directores entrenan este reflejo a través de los casos de estudio. El desafío es mantenerlo vivo después, cuando la presión de la agenda real empuja a decidir rápido.

5. La reputación no tiene seguro

El seguro D&O (del inglés Directors and Officers, o seguro de responsabilidad de directores y administradores) protege el patrimonio personal de directores y gerentes cuando son demandados por decisiones tomadas en su cargo. En la mayoría de los casos, la exposición financiera de un director puede asegurarse. Lo que ninguna póliza cubre es quedar asociado al nombre de la empresa equivocada. Muchos inversores, antes de analizar una compañía, miran quiénes integran su directorio.

Antes de aceptar un asiento, conviene una prueba sencilla: si dentro de unos años esa empresa fuera noticia por malas razones, ¿sería fácil explicar por qué se formaba parte de su directorio? Los asientos que se rechazan merecen el mismo cuidado que los que se aceptan.

Esto implica hacer una debida diligencia propia antes de aceptar cualquier invitación, con el mismo rigor con el que se analizaría una inversión. Conviene entender quiénes son los accionistas, cómo toman decisiones y qué espacio real tendrá el directorio. También revisar la situación financiera y legal de la empresa, incluidos los estados contables recientes, los litigios en curso y las contingencias regulatorias. Es clave conocer la trayectoria y la reputación de los demás directores y de la gerencia, y preguntar qué se espera de quien ingresa y por qué se abre el asiento en este momento. Por último, vale confirmar si la empresa cuenta con seguro D&O y en qué condiciones.

Una invitación a un directorio es una señal de reconocimiento, y por eso cuesta decir que no. Pero rechazar el asiento equivocado también es una decisión de carrera, y muchas veces una de las más importantes.

Un proceso que se pueda repetir

El objetivo no es conseguir un asiento aislado, sino un camino que se pueda repetir. Empieza con un diagnóstico honesto de lo que hoy transmiten el CV, la biografía como director, LinkedIn y la presencia pública, frente a lo que deberían transmitir para el asiento buscado.

Sigue con un plan acorde al nicho elegido, a las restricciones de cada uno y a su disposición a la visibilidad, revisado periódicamente. Cuando llega la primera designación, lo más valioso es entender qué la hizo posible, para aplicar el mismo proceso en la siguiente.

En la práctica, ese proceso puede ordenarse en cuatro etapas. La primera es el diagnóstico: revisar con honestidad cómo se ve hoy el perfil desde afuera y qué brecha hay con el asiento buscado, idealmente con la mirada de alguien que conozca cómo eligen los directorios. La segunda es la definición del nicho, que incluye dejar por escrito también qué asientos no se van a buscar.

La tercera etapa es el plan: ajustar biografía, CV y presencia digital, y elegir los ámbitos donde participar y las personas con quienes conversar. Un plan realista para doce meses suele ser suficiente para empezar. La cuarta es la revisión: cada tres meses, mirar qué funcionó, qué cambió en el mercado y dónde conviene reorientar el esfuerzo.

El primer asiento suele llevar tiempo. Los siguientes llegan más rápido cuando el proceso está claro y el perfil ya tiene una experiencia de directorio que lo respalda.

Una mirada desde Uruguay

Estas claves valen en cualquier mercado, pero en Uruguay tienen matices propios.

• El nicho más claro es la transición. Buena parte de las empresas uruguayas está en camino de pasar del dueño que decide solo a un conjunto de personas que apoyan la toma de decisiones. Esos directorios buscan perfiles concretos: alguien que ayude a separar el rol del accionista del rol del director, que aporte una competencia ausente en la mesa o que sume experiencia regional.
• La visibilidad funciona distinto en un mercado de escala humana. La mayoría de los asientos se cubre por referencia, dentro de círculos que se conocen desde hace años. Por eso pesa más estar presente en institutos, cámaras y asociaciones sectoriales que publicar mucho. Esa misma cercanía es el mejor argumento para sumar directores independientes: cuando todos en la mesa se conocen, alguien tiene que poder hacer las preguntas incómodas.
• La pausa necesita criterio. La cultura uruguaya de consensos es un activo, pero también puede llevar a postergar decisiones esperando que la ola pase. En el Foro CUGO se insistió en que el director debe actuar más como empresario que como auditor: decidir en la incertidumbre, sin autocensura. El buen criterio está en distinguir cuándo una pausa es diligencia y cuándo es evitar una conversación difícil.
• En un mercado chico, la reputación se mira dos veces. La asociación entre un director y una empresa es más visible y más duradera. Y funciona en ambos sentidos: sumar un director con independencia real y trayectoria limpia es una señal hacia inversores, bancos y supervisores.
• Para el alumni, una oportunidad concreta. Quienes egresan de los programas de directores de las universidades uruguayas comparten una formación y un lenguaje común. Esa red es valiosa en un mercado donde los asientos se cubren por referencia. Mantenerla activa, compartir oportunidades y recomendar a colegas con criterio es una forma de profesionalizar el gobierno corporativo del país y, al mismo tiempo, de construir el propio camino hacia el directorio.

El paso del diploma al directorio no depende de la suerte. Depende de tener claro para qué asiento se tiene sentido, hacerse visible para quienes eligen, ejercer el criterio antes de la designación y cuidar la reputación al decidir dónde sentarse. Con un proceso propio, la formación deja de ser un punto de llegada y se convierte en el comienzo de una trayectoria como director.

Referencia

Esta nota se inspira en el artículo The Certificate Is Not the Seat, de Wassim Karkabi, publicado en Executive Moves el 16 de septiembre de 2026. Karkabi es Fundador y Presidente Ejecutivo de Global Board Institute y Managing Director de Stanton Chase para Medio Oriente y Gran China.