Passt Ihre Geschäftsleitung noch? Ein Drei-Schritte-Rahmen für Aufsichtsgremien

Aufsichtsgremien prüfen fast immer, ob eine Führungskraft ihre Ziele erreicht hat – fast nie, ob sie noch zu dem passt, was als Nächstes kommt. Beide Fragen können unterschiedliche Antworten haben.

Bei der Bestellung eines CEO oder Geschäftsführers gehen Unternehmen mit großer Sorgfalt vor: strukturierte Interviews, Referenzprüfungen, oft ein vollständiges Management-Audit. Sobald die Person im Amt ist, fällt dieser Aufwand weitgehend weg. Von da an beobachtet das Gremium die Zahlen, erteilt Entlastung, verhandelt Vergütungsanreize. All das ist notwendig, und all das misst, ob die Führungskraft ihre Ziele erreicht hat. Kaum etwas davon fragt, ob sie noch zu dem passt, was das Unternehmen als Nächstes braucht.

Aufsichtsgremien spüren diese Lücke, doch die Routine schließt sie selten. Denn die Passung einer amtierenden Führungskraft zu hinterfragen, ist auf eine Weise unangenehm, wie es die Prüfung von Ergebnissen nie ist – es kann als Misstrauensvotum verstanden werden. Also wird das Gespräch aufgeschoben. Das PwC Governance Insights Center beschreibt dasselbe Muster bei der Nachfolgeplanung: Solche Gespräche werden als unangenehm empfunden, weil sie als mangelndes Vertrauen in den Amtsinhaber verstanden werden könnten – und rutschen deshalb auf der Tagesordnung nach hinten, sodass Aufsichtsräte unvorbereitet sind, wenn ein Wechsel an der Spitze notwendig wird. Wird die Frage lange genug verschoben, stellt sie sich erst, wenn ein Übergang sie ohnehin erzwungen hat – und dann sind die Optionen geringer und die Kosten höher.

Die Antwort liegt darin, der Frage einen festen Platz im Kalender zu geben, bevor sie dringend wird. Dieser Beitrag beschreibt eine Prüfung, die ein Aufsichtsgremium einmal jährlich durchführen kann – in sechzig bis neunzig Minuten je Führungskraft. Jeder Prüfpunkt darin dient einer einzigen Frage: ob diese Person noch zu dem passt, was die Rolle in den nächsten 24 bis 36 Monaten verlangt.

Warum ist Leistung nicht dasselbe wie Passung?

Diese Frage braucht eine eigene Prüfung, weil die Leistung sie nicht beantwortet. Leistung blickt zurück, Passung nach vorn: Wer in der zurückliegenden Phase überzeugt hat, kann für die nächste die falsche Person sein – und wer heute schwächere Zahlen zeigt, kann genau der oder die Richtige für das sein, was kommt. Die Beförderungsforschung zeigt, wie leicht beides ineinanderfällt: Bei Beförderungen gewichten Unternehmen vergangene Leistung tendenziell stärker als Potenzial. Diese Verwechslung verschärft sich mit der Zeit, denn was eine Rolle verlangt, kann sich innerhalb einer einzigen Vertragslaufzeit grundlegend wandeln, während die Person dieselbe bleibt. Eine Prüfung, die allein auf Leistung blickt, erfasst deshalb nur die halbe Wahrheit – und die übersehene Hälfte ist die teure.

Die Abbildung zeigt, wo sich die Kosten verbergen. Die gefährliche Ecke verbindet hohe vergangene Leistung mit schlechter Passung für die nächste Phase – und genau sie bleibt einer reinen Leistungsprüfung verborgen: Die Zahlen sehen gut aus, das Aufsichtsgremium ist beruhigt, und die Fehlpassung fällt erst auf, wenn die neue Phase längst begonnen hat. Bis dahin kostet die Korrektur Zeit für den Umbau, Abfindung für den Wechsel und Dynamik, solange die Position unbesetzt bleibt – und im Anschluss muss das Unternehmen wiederaufbauen, was in der Zwischenzeit verloren ging. Diese Ecke früh zu erkennen, ist der Zweck der jährlichen Passungsprüfung.

Wie läuft die jährliche Passungsprüfung ab?

Die Prüfung läuft in drei Schritten – angewendet auf jede Führungskraft einmal im Jahr sowie zusätzlich vor Vertragsverlängerungen und nach Strategie- oder Eigentümerwechseln. Jeder Prüfpunkt beschränkt sich auf das, was ein Aufsichtsgremium aus eigener Beobachtung beurteilen kann. Schritt eins hält schriftlich fest, was die Rolle jetzt verlangt, damit die Passung einen Maßstab hat. Schritt zwei bewertet die Führungskraft an diesem Maßstab, über sieben Dimensionen. Schritt drei übersetzt die Bewertung in eines von drei Ergebnissen.

Schritt eins: Was gehört ins Anforderungsprofil?

Der Maßstab kommt zuerst, weil sich Passung nicht fair beurteilen lässt, ohne etwas, woran man sie misst. Bevor das Aufsichtsgremium über die Person spricht, hält es in wenigen Sätzen fest, was die Rolle selbst jetzt verlangt – vier Fragen decken das ab.

• Welche drei Aufgaben werden die Richtung des Unternehmens in den nächsten zwei bis drei Jahren am stärksten bestimmen?
• Was verlangen diese Aufgaben von der Person in der Rolle, und welche dieser Anforderungen sind neu?
• Welche Teile der Aufgabe kann die Person an niemanden sonst delegieren?
• Woran wird das Aufsichtsgremium in einem Jahr erkennen, ob die Aufgaben erledigt wurden?

Werden diese Fragen beantwortet, wird die Prüfung zu einer echten Passungsprüfung. Werden sie übersprungen, bewertet das Aufsichtsgremium am Ende, wie sehr es die Person mag und wie gut sie in der Vergangenheit abgeschnitten hat – genau die halbe Wahrheit, vor der der vorige Abschnitt warnt.

Sonderfall Stiftungsunternehmen

In stiftungsgetragenen Unternehmen hat Schritt eins eine zusätzliche Grenze. Das Anforderungsprofil lässt sich hier nicht allein aus Markt und Strategie ableiten, denn beides ist dem Stiftungszweck und dem im Stiftungsgeschäft festgehaltenen Stifterwillen nachgeordnet – bewusst schwer veränderbar und der staatlichen Stiftungsaufsicht unterstellt. Wo ein gewöhnliches Unternehmen fragt, was der Markt als Nächstes verlangt, fragt ein Stiftungsunternehmen zuerst, was der Zweck weiterhin verlangt. Für die Passungsprüfung heißt das: Der ersten der vier Fragen wird eine vorgelagerte hinzugefügt – ob die anstehenden Aufgaben dem Stiftungszweck dienen oder mit ihm in Spannung geraten. Eine Führungskraft, die den Zweck souverän auslegt und ihn gegen kurzfristigen Druck verteidigt, passt in diesem Kontext besser als eine, die allein am Markt optimiert. Damit verschiebt sich auch der Maßstab, an dem die sieben Dimensionen in Schritt zwei zu lesen sind.

Schritt zwei: Welche sieben Dimensionen machen die Passung der Geschäftsleitung beobachtbar?

Das Anforderungsprofil definiert das Ziel, die sieben Dimensionen prüfen, ob die Person es erreichen kann. Das Aufsichtsgremium bewertet für jede Führungskraft dieselben sieben Dimensionen, vom CEO abwärts, damit alle am selben Maßstab gemessen werden und die Prüfung ein einheitliches System bleibt. Die sieben sind: Situative Passung, Liefertreue, Stärke der zweiten Ebene, Gefolgschaft, Transparenz, Veränderungsfähigkeit sowie Energie und Integrität. Zu jeder gehören zwei Fragen, die das Aufsichtsgremium aus eigener Beobachtung beantworten kann.

Die sieben Dimensionen sind das Instrumentenpanel der Prüfung. Die Abbildung oben zeigt die Fragen, die folgenden Absätze erklären, wie die Antworten zu lesen sind – denn jede Dimension hat ein Signal dafür, dass die Passung hält, und eines dafür, dass sie schwindet. Keine Dimension ist für sich genommen entscheidend; gemeinsam ergeben sie jedoch ein Bild, hinter das sich das Aufsichtsgremium stellen kann.

Situative Passung

Diese Dimension prüft, ob das Denken der Führungskraft mit der Lage Schritt hält – am klarsten zeigt sich das daran, wie sich ihre Einschätzungen unter neuen Informationen verändern. Eine Führungskraft, die passt, hat ihre Meinung zu etwas Wichtigem kürzlich geändert, kann den Anstoß dazu benennen und legt dem Aufsichtsgremium echte Entscheidungsoptionen vor. Wer nicht mehr passt, bringt eine einzige Option und bittet um Zustimmung zu einer Entscheidung, die faktisch längst gefallen ist. Die Korrektur besteht darin, bei jedem wichtigen Vorschlag auf Argumenten dafür und dagegen zu bestehen – das zwingt echte Alternativen auf den Tisch.

Liefertreue

Hier liest das Aufsichtsgremium die Lücke zwischen Zusage und Ergebnis. Drei Jahre an Prognosen reichen meist, um zu zeigen, ob eine Führungskraft optimistisch, vorsichtig oder verlässlich plant – und Konsistenz zählt mehr als die Richtung, denn eine bekannte Tendenz kann das Aufsichtsgremium ausgleichen, eine unberechenbare nicht. Schärfer noch ist das Timing: Wer passt, meldet eine Abweichung, bevor das Aufsichtsgremium sie bemerkt; wer nicht mehr passt, erklärt sie erst auf Nachfrage.

Stärke der zweiten Ebene 

Zur Leistung einer Führungskraft gehören auch die Menschen, die sie aufbaut – die Ebene direkt darunter ist also selbst ein Beleg. Passung zeigt sich an einer zweiten Reihe, die in den letzten Jahren stärker geworden ist, mit mindestens einer Person, die kurzfristig aufrücken könnte. Das Warnsignal ist eine zweite Ebene, die das Aufsichtsgremium nur aus der Erzählung der Führungskraft kennt: Wer fähige Leute aufgebaut hat, lässt das Aufsichtsgremium sie in der Regel auch treffen; wer das nicht getan hat, hält sie eher fern.

Gefolgschaft

Fähige Menschen stimmen über ihre Führungskraft ab, indem sie bleiben oder gehen – das macht Fluktuation zu einem Passungsmaß, nicht nur zu einer Personalkennzahl. Das Muster zählt mehr als jeder einzelne Abgang. Verlassen Leistungsträger, die das Unternehmen halten wollte, das Haus aus ähnlichen Gründen, schwächelt diese Dimension; ziehen wichtige Positionen unter der Führungskraft weiterhin überzeugende Kandidaten von innen wie außen an, hält sie.

Transparenz

Der Test lautet hier, ob schlechte Nachrichten das Aufsichtsgremium ebenso schnell erreichen wie gute. Das einfachste Maß ist, wie oft das Gremium in den letzten zwölf Monaten spät von einer Entwicklung erfahren hat, die der Führungskraft längst bekannt war. Wer passt, benennt Risiken, bevor sie zu Problemen werden; wer nicht mehr passt, erklärt sie hinterher – flüssig formuliert und immer zu spät.

Veränderungsfähigkeit

Feedback ist der günstigste Test für Anpassungsfähigkeit, denn die Reaktion darauf zeigt, ob die Person sich überhaupt noch verändern kann. Entscheidend ist das Verhalten, das das Aufsichtsgremium nach ehrlichem Feedback tatsächlich beobachtet – nicht die Zusagen, die im Feedback-Gespräch selbst fallen. Dieselbe Linse gilt für Gewohnheiten: Jene, die die Person erfolgreich gemacht haben, verdienen Respekt – und dennoch muss das Aufsichtsgremium fragen, ob sie zu den in Schritt eins festgehaltenen Aufgaben passen oder sich dort zu einem Risiko verhärten.

Energie und Integrität

Die letzte Dimension beobachtet, wie die Person die Rolle über die Zeit trägt – der beste Beleg ist, wie sie mit Widerspruch umgeht. Die meisten Führungskräfte entwickeln sich über die Jahre in die eine oder andere Richtung, hin zu mehr Offenheit gegenüber Widerspruch oder zu mehr Abwehr, und die Größe des Kreises, der zu widersprechen bereit ist, zeigt, wohin. Ein schrumpfender Kreis bedeutet selten, dass die Führungskraft öfter recht hat.

Wie schärfen die rollenspezifischen Prüfpunkte die Überprüfung für CEO, CFO, COO und CTO?

Die Dimensionen sind bewusst für alle gleich – das hält die Prüfung als ein System zusammen. Was sich je nach Funktion unterscheidet, ist der Maßstab aus Schritt eins und die Stellen, an denen die Passung typischerweise zuerst bricht. Drei zusätzliche Prüfpunkte je Rolle rücken diese Druckpunkte in den Fokus.

Chief Executive Officer

Hält der CEO die Balance zwischen aktuellen Ergebnissen und Investitionen in die Zukunft, oder opfert er das eine dem anderen? Hat der CEO ein Führungsteam aufgebaut, das auch in seiner Abwesenheit entscheiden kann, oder laufen alle Fäden bei einer Person zusammen? Vertritt der CEO das Unternehmen glaubwürdig gegenüber Eigentümern, Banken und der Öffentlichkeit – auch wenn es schlecht läuft?

Chief Financial Officer

Erreichen finanzielle Risiken das Aufsichtsgremium zuerst über den CFO, oder erklärt der CFO sie erst, nachdem sie eingetreten sind? Hat das Unternehmen jederzeit verlässlichen Zugang zu Finanzierung, und wie agiert der CFO, wenn sich die Bedingungen verschärfen? Ist der CFO ein unabhängiges Gegengewicht zum CEO, oder liefert er nur die Zahlen, die die Position des CEO stützen?

Chief Operating Officer

Liefert der Betrieb verlässlich bei Qualität, Termintreue und Kosten, auch unter Druck und bei Störungen? Sind Prozesse und Strukturen auf die Größe ausgelegt, zu der das Unternehmen wird, oder wächst die Komplexität schneller als die Organisation? Treibt der COO Verbesserungen über den eigenen Bereich hinaus voran, oder verwaltet er den Status quo?

Chief Technology Officer und Chief Digital Officer

Leitet sich der Technologieplan aus Markt- und Wettbewerbsbedingungen ab, oder aus den Systemen, die das Unternehmen bereits besitzt? Kann der CTO Make-or-Buy-Entscheidungen in betriebswirtschaftlichen Begriffen begründen, die das Aufsichtsgremium nachvollziehen kann? Gewinnt und hält das Unternehmen unter dieser Führung die wichtigen technischen Talente?

Schritt drei: Wie wird aus der Überprüfung eine Entscheidung?

Dimensionen und Prüfpunkte ergeben ein Bild; Schritt drei macht daraus eine Entscheidung. Jede Dimension erhält eine Bewertung, doch die Bewertungen werden nicht zu einem Punktwert gemittelt – denn eine Führungskraft kann in fünf Dimensionen gut abschneiden und trotzdem die falsche Person sein, wenn ausgerechnet die beiden schwachen jene sind, auf die es für die Rolle jetzt ankommt. Stattdessen liest das Aufsichtsgremium die Bewertungen vor dem Hintergrund des Anforderungsprofils aus Schritt eins und beantwortet eine Frage: ob diese Person die dort festgehaltenen Aufgaben bewältigen kann. Drei Ergebnisse sind möglich, und jedes verlangt vom Aufsichtsgremium etwas anderes.

Ein Wort zur Zuständigkeit, bevor die drei Ergebnisse folgen. Wer die Passung beurteilt, ist nicht immer, wer über die Person entscheidet. Ein Aufsichtsrat vereint beides: Er stellt die Prüfung an und hat die Personalkompetenz, aus ihr eine Konsequenz zu ziehen. Ein rein beratender Beirat hat diese Kompetenz nicht – sein Ergebnis ist ein begründetes Urteil, das an das entscheidende Organ geht, in der Regel die Gesellschafter. In stiftungsgetragenen Unternehmen liegt die Entscheidung bei dem Organ, das die Satzung dafür vorsieht – Stiftungsvorstand, Stiftungsrat oder Kuratorium. Für das beurteilende Gremium ändert das nichts an der Prüfung, wohl aber an ihrem Abschluss: Seine Pflicht ist erst erfüllt, wenn das dokumentierte Urteil das entscheidende Organ erreicht – rechtzeitig genug, um zu handeln. Ein Urteil, das in der Schublade des beurteilenden Gremiums bleibt, ist keine wahrgenommene Verantwortung, sondern eine aufgeschobene.

Sonderfall GmbH

Für die GmbH – die Rechtsform der meisten deutschen Familienunternehmen – lohnen beide Fragen einen genaueren Blick: wer entscheidet, und worüber genau entschieden wird.

Zuständig für Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer sind im Grundsatz die Gesellschafter (§ 46 Nr. 5 GmbHG). Ein fakultativer Beirat oder Aufsichtsrat hat hier nur so viel Kompetenz, wie der Gesellschaftsvertrag ihm ausdrücklich zuweist – wer die Prüfung anstellt, sollte vorab wissen, ob die Satzung das tut, und andernfalls von vornherein für das entscheidende Organ schreiben. Anders liegt es dort, wo ein Aufsichtsrat nach dem Mitbestimmungsgesetz zu bilden ist: Dann geht die Personalkompetenz auf ihn über, und mit ihr die strengeren Maßstäbe des Aktienrechts.

Worüber entschieden wird, ist ebenfalls zweierlei. Abberufung und Anstellungsvertrag sind getrennte Akte. Die Bestellung ist im Grundsatz jederzeit widerruflich (§ 38 Abs. 1 GmbHG), doch der Gesellschaftsvertrag kann den Widerruf auf den wichtigen Grund beschränken (§ 38 Abs. 2 GmbHG) – was in Familiengesellschaften häufig geschieht. Der Anstellungsvertrag läuft davon zunächst unberührt weiter, soweit keine Koppelungsklausel greift. Für das Ergebnis „Passung fraglich“ heißt das: Die Vorbereitung, die dieser Abschnitt verlangt, beginnt mit einem Blick in Satzung und Geschäftsführeranstellungsvertrag. Wer beides erst liest, wenn die Entscheidung bereits gefallen ist, verhandelt aus der schwächeren Position.

Passung bestätigt

Die Versuchung bei einem positiven Ergebnis ist, es wie ein Nicht-Ergebnis zu behandeln – die Akte zu schließen und weiterzumachen. Das verschenkt den Nutzen der Prüfung. Eine Bestätigung lohnt es sich schriftlich festzuhalten, denn die Begründung wird zur Ausgangsbasis für die Prüfung im Folgejahr, und ein dokumentierter Grund, eine Führungskraft zu halten, ist im Streitfall ebenso viel wert wie ein dokumentierter Grund, sie abzulösen. Eine nützliche Bestätigung benennt zudem, was das Urteil kippen würde – damit die nächste Prüfung von einer Markierung aus startet statt bei null.

Passung mit Auflage

Dieses Ergebnis besagt, dass die Führungskraft passt – bis auf etwas Konkretes, das die Rolle jetzt verlangt und das sie noch nicht beherrscht: etwa Erfahrung, die der neue Markt erfordert, oder eine im Anforderungsprofil genannte Fähigkeit, die zuvor nie gefragt war. Aufsichtsgremien neigen zu diesem Ergebnis, weil es ein Problem anerkennt, ohne eine Konfrontation zu erzwingen – gerade deshalb verlangt es von den dreien die konsequenteste Handhabung. Es zählt nur als Entscheidung, wenn drei Dinge schriftlich festgehalten werden: was die Führungskraft noch nicht kann, welche Unterstützung sie erhält, um dieses Defizit zu schließen, und bis zu welchem Datum das Aufsichtsgremium den Fortschritt erwartet – denn eine Auflage ohne Frist ist bloß eine Hoffnung. Für dasselbe Defizit kann sie nur einmal gewährt werden. Stellt die Prüfung im Folgejahr fest, dass die Führungskraft dasselbe noch immer nicht kann, ist die Entwicklung gescheitert – und das ehrliche Ergebnis ist das dritte.

Passung fraglich

Dieses Ergebnis besagt, dass sich die Rolle stärker verändert hat, als die Person mitgehen kann. Das Anforderungsprofil aus Schritt eins beschreibt nun eine Aufgabe, der die Führungskraft nicht gewachsen ist; das Defizit ist zu groß oder zu grundlegend, um es mit Unterstützung und Frist zu schließen. Die Frage lautet also, wer die Rolle innehaben sollte – nicht, wie die Person darin weiterentwickelt wird. Zu diesem Schluss zu kommen, ist keine Anschuldigung gegen die Führungskraft, denn die Aufgabe hat sich unter ihr verändert, und Aufgaben verändern sich aus Gründen, die niemand steuert. Was dieses Ergebnis verlangt, ist Vorbereitung, bevor das Aufsichtsgremium es ausspricht. Es sollte wissen, wer die Rolle übernehmen könnte – intern oder extern –, was die Beendigung des laufenden Vertrags an Abfindung und Kündigungsfristen kostet und was der Führungskraft, der Organisation und den Anteilseignern gesagt wird, sobald die Entscheidung fällt. Ein Aufsichtsgremium, das ohne diese Antworten zu diesem Schluss kommt, verliert häufig den Mut und weicht auf „Passung mit Auflage“ aus – was nichts löst, denn ein Defizit, das gerade als zu groß zum Schließen beurteilt wurde, wird durch Umbenennung nicht kleiner.

Das Timing ist bei diesem dritten Ergebnis die eine harte Regel der Prüfung: Das Urteil muss das entscheidende Organ vor der nächsten Vertragsverlängerung erreichen, nicht danach – fallen beurteilendes und entscheidendes Gremium in einem Aufsichtsrat zusammen, fällt dort auch die Entscheidung vor diesem Punkt. Aufsichtsgremien schieben sie oft auf, weil sie sich wie ein Misstrauensvotum gegenüber einer amtierenden Führungskraft anfühlen kann – genau deshalb kommt die Bereitschaft so oft zu spät. Dabei schadet ein Passungsbefund ohne Konsequenz der Autorität des Aufsichtsgremiums mehr als jede unangenehme Entscheidung. Die Dokumentation des Prozesses schützt das Gremium, denn sie belegt, dass es eine Pflicht wahrgenommen hat, die die Governance-Kodizes eindeutig bei ihm verorten. Die G20/OECD-Grundsätze der Corporate Governance zählen Auswahl, Überwachung und – wenn nötig – Ablösung der Schlüsselführungskräfte sowie die Aufsicht über die Nachfolgeplanung zu den Kernaufgaben des Aufsichtsgremiums, wahrzunehmen auf vollständig informierter Grundlage.

Was kann ein Aufsichtsgremium nicht allein leisten?

Selbst jährlich durchgeführt und dokumentiert, hat die Prüfung drei blinde Flecken, die ein Aufsichtsgremium aus sich heraus nicht beseitigen kann. Der erste: die zweite Ebene aus erster Hand zu beurteilen, denn die meisten Aufsichtsgremien lernen sie nur über die Führungskraft kennen. Der zweite: die tatsächliche Gefolgschaft in der Organisation jenseits von Fluktuationszahlen einzuschätzen. Der dritte: zu wissen, wie der Markt die Rolle heute besetzen würde. Alle drei verlangen einen Zugang, den ein Aufsichtsgremium nicht hat – vertrauliche Gespräche innerhalb der Organisation und einen verlässlichen Blick auf den aktuellen Kandidatenmarkt. In der begleiteten Version dieses Rahmens entsteht dieser Zugang aus strukturierten Einzelgesprächen mit Aufsichtsratsmitgliedern, der Führungskraft und der zweiten Ebene, aus einer Beweisbasis, die Beleg von Eindruck trennt, und aus einem anonymisierten Blick darauf, was der Markt heute böte – mündend in ein dokumentiertes Urteil zur Passung.

Über den Autor

Gabriel Kiefer ist Managing Partner bei Stanton Chase und führt das Frankfurter Büro. Er berät seit mehr als zehn Jahren Vorstände, Geschäftsführungen und Aufsichtsgremien bei der Besetzung ihrer wichtigsten Führungspositionen. Nach mehreren Jahren als Senior Consultant und Partner bei einer deutschen Personalberatung wechselte er zu Stanton Chase, um seinen Mandanten das Beste aus beiden Welten zu bieten: die internationale Infrastruktur und Methodik eines global führenden Executive-Search-Netzwerks, kombiniert mit dem Marktzugang und der Nähe, die im deutschen Mittelstand und in börsennotierten Unternehmen den Unterschied machen.

Sein Fokus liegt auf Executive- und Senior-Management-Mandaten für Industrie- und Mittelstandsunternehmen sowie Portfoliogesellschaften von Private-Equity-Investoren, mit Branchenschwerpunkten in Energie/Infrastruktur, Industrie und Life Science and Technologie.