Cómo los grandes líderes motivan a actuar y cómo conectar a los empleados de una compañía con un propósito que vaya más allá de la venta de un producto.

Las organizaciones que parten de una causa o finalidad son más exitosas, tienen una mejor cultura organizacional y mayor capacidad de retener talentos. Simon Sinek, que promueve esta idea en su libro -Empieza con el porqué- da varios ejemplos de esto. En el caso de Apple dice que al contrario de sus competidores, ellos se ha definido por el porqué hacen las cosas y no por el qué hacen. De esta manera, Apple ha desafiado el órden establecido ofreciendo alternativas individuales y más sencillas demostradas con sus poductos.

Otro de los ejemplos de los que habla Sinek en su libro es el caso de Southwest Airlines, que lejos de ser una aerolínea pionera de la línea de bajo costo, se ideó un filosofía. Una compañía que no se creó para ser un línea aérea, sino la defensa de una causa. En los años 70´s, se enfocaron en trabajar por el 85% que no podía viajar en avión: “Somos defensores de la gente de la calle”. De esa manera, lograron convertirse en la aerolínea de bajo costo número uno del mercado más rentable de la historia (no ha habido un solo año en que no hayan obtenido beneficios). Se convirtieron en una marca barata, auténtica, divertida y sencilla con los más fieles clientes.

María Fernanda Nossa, Senior de Marketing y de Mercado para Colombia y Ecuador dentro de la División de Soluciones para la Agricultura en BASF, afirmó que el porqué de la empresa donde trabaja, -una multinacional alemana -, es la sostenibilidad del mundo. Para María Fernanda, que la organización tenga un propósito tan claro, lleva a que los empleados trasciendan en sus cargos y encuentren la razón de todas sus horas de trabajo: “En BASF todos creemos en ese compromiso de la empresa que es al final el de nosotros mismos. Creemos que somos parte de la solución llevando prosperidad a los agricultores, con el desafío de alimentar, con la última tecnología, cada vez a más población con menos recursos. Trabajar con propósito es encontrar felicidad a través de lo que uno hace, es descubrir esa trascendencia y ese aporte. Cuando uno ve que finalmente lo que uno hace impacta en una mejor calidad de vida del agricultor y su familia, eso lo hace sentir a uno mucha satisfacción”.

Para conectar a los empleados de una compañía con un propósito que vaya más allá de la venta de un producto, es necesario -dice un artículo de Forbes-, que ese propósito sea efectivo y motivacional. Que la empresa le haga sentir a los demás el impacto que sus productos o servicios tienen en sus clientes y expresar de manera muy clara por qué la compañía hace lo que hace, por qué existe la compañía y siempre conectar a la empresa con un propósito superior.

El propósito de una empresa es aquello que transforma lo sencillo en trascendental, las iniciativas en movimientos. El propósito debe darle significado a lo que hace la empresa y apelar directamente al corazón. Como dice Joey Reiman en Fast Company, para definir el propósito hay que entrar en el terreno de los sueños, los deseos y expresarlo en grande. Se trata de enseñar el impacto que la empresa quiere tener sobre el mundo para cambiarlo y mejorarlo. Kristin O’Donovan explica que para que el propósito sea efectivo, además de motivacional, debe estar expresado de forma clara y concisa con verbos en presente o infinitivo. Lo maravilloso, dice el artículo, sucede cuando los empleados y las compañías cambian su enfoque de conseguir todo lo que pueden para sí mismos, a aportar tanto valor como puedan a sus clientes, comunidades y empleados.

El tono de las reuniones internas cambia a medida que la intención de todos esté alineada. Las interacciones con proveedores y clientes se vuelven más transparentes. Las personas trabajan más, asumen responsabilidades adicionales y toman riesgos sabiendo que a su alrededor hay apoyo. Si los empleados se esfuerzan por razones adicionales al pago, el cumplimiento proviene de la ejecución de una visión significativa y compartida. Tener claro el propósito de la compañía lleva a que se amplifique la participación de los empleados, a que haya un ambiente de mando menos vertical y un clima de confianza entre directivos y trabajadores en donde se experimente más tolerancia al fracaso y a los errores. Las empresas con propósito normalmente tienen equipos más diversos y menos competitivos. Al mismo tiempo, que se crea un clima propicio para que haya más estrategias diseñadas en conjunto y mayor número de experiencias positivas con los clientes.

Respecto al tema de retención de talento, del que también habla Simon Sinek, María Fernanda aseguró que desde su propia experiencia, trabajar alineada con las causas de la compañía ha hecho que ella esté alineada y comprometida con la organización: “Yo llevo trece años trabajando en esta organización y una de las principales razones por las cuales estoy acá es porque tengo alineada mi visión personal con la visión de la compañía porque creo que cada uno de nosotros viene con una responsabilidad de sembrar hoy para que otros puedan recoger mañana”.

De la mano de la confianza, Simon Sinek explica que a los trabajadores que les va mejor son a los que encajan bien en lugares que reflejan sus propios valores y creencias. De la misma manera que, dice Sinek, el objetivo no consiste en contratar y en tener como clientes a personas que se limitan a tener una serie de aptitudes, sino a los que crean lo mismo que tú. No son los productos o los servicios los que cohesionan una empresa, es la cultura.

Lo que incide directamente con la retención de talento dice Sinek es que al personal de una empresa no se le limite a ir al trabajo a cumplir con sus tareas. Por el contrario, a los empleados se les debería recordar sin parar el porqué se fundó la empresa e incentivar constantemente a que busquen las maneras de darle vida a esa causa mientras realizan su labor. Cuando los empleados puedan confiar en la organización y en su cultura asumirán riesgos personales para hacer avanzar esa cultura o esa organización en su conjunto. Herb Kelleher, el visionario que estaba detrás de Southwest Airlines decía que el verdadero éxito de la retención de empleados en una compañía está en que primero estén los empleados: “Si a estos se les trata bien, ellos tratarán bien al mundo exterior, así es como funciona la cosa y eso no tiene nada de misterioso”.

Sinek también habla de la importancia en la retención de talento de la red de apoyo. Dice que los integrantes de una empresa, deben confiar en que sus jefes les brindarán una red, ya sea práctica o emocional. Y con esa sensación de estar respaldados, serán más propensos a realizar un esfuerzo añadido, que en últimas, beneficiará al grupo en su conjunto. Sothwest Airlines, una empresa famosa por su atención al cliente, por ejemplo no cree, como política, que el cliente siempre deba al final tener la razón. Ellos como filosofía tienen la mirada puesta en que los clientes no maltraten a sus empleados y eso paradójicamente ha generado un excelente servicio al cliente. Una empresa solo puede hacerse grande con la confianza mutua, dice Sinek.

Para Sinek, el concepto de la pasión es el fruto del sentimiento de que formas parte de algo en lo que crees, que es más grande que uno mismo. María Fernanda Nossa de BASF afirma que el qué lo entrega cualquier empresa, pero no todas tienen un porqué: “Cuando uno como empleado tiene un porqué, uno encuentra una razón en todo lo que hace y se conecta con una empresa que marque la diferencia con su propuesta y que este comprometida con la sociedad. Cuando uno está conectado con un propósito hay mayor resiliencia, mayor responsabilidad, mayor compromiso y uno trabaja con pasión. El trabajo se vuelve una forma de dar valor al mundo. Casi que ya no es como un trabajo”.

La retención de talento, en los días en los que parece más atractivo ser emprendedor, tiene mucho que ver con cómo los grandes líderes motivan a actuar y en cómo conectar a los empleados de una compañía con un propósito que vaya más allá de la venta de un producto. Todo esto aunque parece una teoría muy sencilla, en la práctica, es el gran desafío de los líderes porque no se trata solo de una tarea difícil, sino de un inmenso reto personal y empresarial.