Por qué las organizaciones mejor preparadas no lo hacen solas

Dos tercios de los gerentes y ejecutivos afirman que sus contrataciones recientes llegaron a sus puestos sin la preparación necesaria.

Ese dato surge del informe Global Human Capital Trends 2025 de Deloitte. Y las transiciones de liderazgo no están desacelerando. The Conference Board reporta que la rotación de CEOs entre las compañías del S&P 500 con mejor desempeño saltó del 7% al 12% en 2025, un número que casi iguala el 14% registrado entre las compañías de peor desempeño. No se trata de empresas en crisis que reemplazan a líderes que fracasaron. Son organizaciones exitosas que toman decisiones deliberadas para mantenerse a la vanguardia. La pregunta es por qué tantas transiciones siguen saliendo mal.

El problema de la transición: por qué el esfuerzo interno no alcanza

Un análisis de McKinsey mostró que entre el 27% y el 46% de las transiciones ejecutivas se consideran fracasos o decepciones dos años después de producirse. No hablamos de gerentes sin experiencia que asumen desafíos que los exceden. Hablamos de líderes senior, evaluados por sus propios directorios, que fracasan en proporciones que resultarían inaceptables para cualquier otra inversión de capital de esa magnitud.

El problema se agrava en las transiciones de fundadores. Harvard Business Review informó en enero de 2026 que los traspasos de CEO fundador conllevan un riesgo de fracaso o caída del desempeño entre dos y tres veces mayor que las transiciones que involucran a CEOs no fundadores. El peso emocional y la memoria institucional presentes en estos traspasos exigen capacidades que la mayoría de las organizaciones no tiene internamente.

Las firmas de búsqueda de ejecutivos y de asesoría en liderazgo existen precisamente porque estas transiciones requieren acceso a candidatos que no están buscando activamente un cambio, métodos de evaluación que predicen el desempeño en contextos específicos, y la distancia que da estar fuera de la historia y la política interna de la organización. Pero el problema empieza antes de la búsqueda en sí.

El problema de la sucesión

La mayoría de los directorios cree que sus pipelines de liderazgo son sólidos. La mayoría de los directorios está equivocada.

La encuesta Fortune/Deloitte a CEOs encontró que solo un tercio de los CEOs coincide firmemente en que su compañía cuenta con una nómina viable de futuros candidatos. El HR Insights Report 2025 de DDI llegó a resultados similares: solo el 20% de los líderes de Recursos Humanos tiene sucesores listos para ocupar posiciones críticas, y apenas el 49% de los puestos clave podría cubrirse hoy internamente. Los planes pueden existir. Los líderes preparados, no.

Estos son los errores más frecuentes de los directorios:

• Confunden tener un nombre en una lista con tener a alguien preparado para liderar.
• Permiten que el sesgo de similitud oriente sus decisiones, favoreciendo a candidatos que se parecen al ejecutivo que se va, en lugar de a quienes realmente necesita la organización.
• Asumen que el buen desempeño en un puesto predice el éxito en un puesto distinto.

Una planificación de sucesión efectiva requiere:

• Evaluación continua del talento interno frente a benchmarks externos.
• Una evaluación honesta de quién está listo y quién no.
• Programas de desarrollo que preparen a los candidatos años antes de que sean necesarios.

Las organizaciones que intentan resolver esto solas suelen carecer de la objetividad necesaria para ver sus propios puntos ciegos. Las firmas de búsqueda de ejecutivos y de asesoría en liderazgo aportan esa objetividad, comparando a los candidatos internos con el mercado más amplio, de modo que los directorios puedan ver dónde su pipeline es realmente sólido y dónde solo lo parece.

Directorios bajo presión

Los directores saben que la planificación de sucesión necesita mejorar. La encuesta NACD 2025 Trends and Priorities encontró que el 60% la identificó como un área importante o muy importante para mejorar. Pero reconocer el problema no es lo mismo que tener la capacidad para resolverlo.

El tiempo anual dedicado por los directores independientes pasó de menos de 250 horas a más de 300 horas en la última década. Casi la mitad de los directores dice que las disrupciones tipo crisis son más frecuentes que hace cinco años, y más de la mitad dice que son más severas. La planificación de sucesión compite con la supervisión de IA, la ciberseguridad, el riesgo geopolítico y las exigencias habituales de estrategia y desempeño financiero. Algo tiene que cederse, y casi siempre lo que se sacrifica es la planificación de largo plazo.

Los directorios también tienen dificultades para evaluar objetivamente su propia composición. Puede faltarles directores con experiencia en los cambios de industria que la compañía va a enfrentar, o en las transiciones de liderazgo que necesita gestionar. Identificar esas necesidades y encontrar a las personas correctas requiere una mirada desde afuera del directorio. Esta es una de las razones por las que los directorios recurren a socios de asesoría que trabajan en distintas industrias y geografías: pueden identificar la experiencia de gobierno corporativo que le falta a un directorio y conectarlo con candidatos a los que nunca accederían a través de sus propias redes.

Evaluación antes del ascenso

El hallazgo de DDI de que solo el 20% de las organizaciones tiene sucesores listos para posiciones críticas apunta a un problema más profundo: la mayoría de las empresas no evalúa objetivamente a su talento interno.

Uno de los mitos más persistentes en liderazgo es que el éxito en un puesto predice el éxito en el siguiente. No es así. Las habilidades necesarias para destacarse como líder funcional son muy distintas de las que se necesitan para conducir una empresa. Las conductas que hicieron efectiva a una persona como colaborador individual pueden, incluso, debilitar su efectividad como ejecutivo.

La evaluación ejecutiva ofrece una mirada objetiva sobre las capacidades de liderazgo, los rasgos de personalidad y las necesidades de desarrollo que las entrevistas y las evaluaciones de desempeño no logran captar. Responde preguntas que la evaluación interna no puede responder bien:

• ¿Cómo responde esta persona bajo una presión que todavía no enfrentó en este rol?
• ¿Qué puntos ciegos no expuso su puesto actual?
• ¿Dónde va a necesitar apoyo que sus éxitos pasados le permitieron evitar hasta ahora?

El desarrollo ejecutivo se construye sobre esa evaluación, creando programas específicos que atienden debilidades puntuales. La combinación de evaluación y desarrollo, a cargo de especialistas que trabajan en distintas industrias y contextos de liderazgo, produce líderes preparados, y no simplemente ascendidos. Las firmas especializadas en este trabajo identifican patrones a lo largo de cientos de transiciones de liderazgo, algo que ningún equipo de Recursos Humanos puede construir por su cuenta.

Onboarding: el factor más subestimado del éxito ejecutivo

Incluso cuando las organizaciones encuentran al líder correcto, muchas no logran acompañarlo después de la contratación. Un estudio de McKinsey muestra que el coaching ejecutivo a medida y los planes de asimilación personalizados duplican la probabilidad de una transición exitosa, y sin embargo solo el 32% de las organizaciones los ofrece. La inversión en encontrar al líder correcto pierde sentido si la organización lo deja solo para descifrar una nueva cultura, nuevas relaciones y nuevas expectativas. El onboarding ejecutivo asegura que los nuevos líderes construyan los vínculos que necesitan, entiendan las reglas no escritas que rigen las decisiones, y eviten los primeros traspiés que hacen descarrilar incluso a las contrataciones mejor elegidas.

Por eso, el rol de un socio de búsqueda no termina en la incorporación, y las organizaciones que gestionan bien las transiciones de liderazgo lo entienden. Reconocen que la búsqueda de ejecutivos, la planificación de sucesión, los servicios y la búsqueda de directorio, la evaluación ejecutiva y el onboarding ejecutivo son disciplinas conectadas entre sí. Una debilidad en un área afecta a las demás. La pregunta es si su organización tiene la capacidad interna para abordar las cinco, o si algunos de estos desafíos se resuelven mejor con socios que ya los vieron cientos de veces.

Las preguntas que importan

Algunas preguntas que vale la pena hacerse:

• ¿Cuándo fue la última vez que tu directorio comparó a los candidatos internos a CEO frente al talento externo?
• ¿Cuántos de tus líderes de alto potencial recibieron una evaluación formal de su preparación para el siguiente nivel?
• ¿El plan de sucesión de tu organización incluye plazos de desarrollo, o solo nombres?
• ¿Cómo calificarías las últimas tres experiencias de onboarding ejecutivo?
• Cuando un líder senior fracasa, ¿entienden por qué?

Si las respuestas surgen con facilidad, es probable que cuenten con la expertise interna para afrontar lo que viene. Si no surgen con facilidad, esa brecha vale la pena resolverla antes de que la próxima transición la ponga en evidencia, y el socio que elijan para resolverla importa tanto como la decisión de buscar uno. Stanton Chase fue la primera firma de executive search en el mundo en registrar como marca su servicio de búsqueda de ejecutivos, Search+®, y ese mismo compromiso con una metodología definida y con rendición de cuentas atraviesa todo lo que hace la compañía, desde la planificación de sucesión y los servicios de directorio hasta la evaluación, el desarrollo y el onboarding ejecutivo. Un servicio registrado como marca puede evaluarse frente a lo que promete. Para los directorios que toman decisiones que definirán los próximos cinco a diez años de su organización, saber exactamente qué proceso sigue su socio, y por qué, vale más de lo que la mayoría de las firmas están dispuestas a admitir.

Sobre los autores

Finley Konrade es Managing Director en Stanton Chase Dallas y se desempeña como Líder de la Práctica de Private Equity para Norteamérica y Vicepresidenta Regional para Norteamérica. Con más de dieciocho años de experiencia en búsqueda de ejecutivos en Norteamérica, EMEA y APAC, trabaja con corporaciones Fortune 500, empresas medianas de capital privado y compañías de carteras de private equity en los sectores industrial, de servicios financieros y de consumo.

Panos Manolopoulos es Vicepresidente Global de Regiones y Socio Gerente (Managing Partner) en Stanton Chase, y lidera las operaciones de la firma en Medio Oriente y la Gran China. Como Director y accionista mayoritario en ambos mercados, fue una fuerza impulsora de la expansión de Stanton Chase en estas regiones, además de dar forma a las prácticas globales de liderazgo de la firma. Radicado en Dubái desde 2007, trabaja con organizaciones de Medio Oriente y Asia para construir equipos ejecutivos a la altura de la complejidad del entorno de negocios actual.

¿Cómo podemos ayudarte?En Stanton Chase somos mucho más que una firma de búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo: somos tu socio en liderazgo.Ofrecemos servicios de Executive Search, Assessment Ejecutivo, Servicios de Directorio, Programas de Sucesión y Onboarding Ejecutivo personalizados, adaptados a las particularidades de la región.Creemos en el potencial de tu organización para alcanzar grandes logros, y vamos a hacer todo lo posible para ayudar en ese camino.

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